Wat we niet zien, telt ook mee

Dat veel kenniswerk prima thuis kan worden gedaan, staat buiten kijf. Ik werk zelf graag ongestoord thuis. Maar zelfstandig taken kunnen uitvoeren is iets anders dan zonder anderen goed kunnen functioneren. Dat onderscheid verdwijnt nogal eens uit beeld. Neem een medewerker die net begint bij een organisatie. Thuis kan die rapporten schrijven, analyses maken en plannen uitwerken. Maar hoe leert die het werk werkelijk kennen? Hoe ontdekt die bij wie je met welke vraag terechtkunt, welke ongeschreven regels gelden en hoe ervaren collega’s lastige situaties aanpakken? Een belangrijk deel daarvan gebeurt niet in geplande overleggen, maar tussendoor. Door mee te luisteren, een vraag te stellen, feedback te krijgen of bij de koffieautomaat een gesprek op te vangen. Die ontmoetingen zijn niet slechts gezelligheid. Ze vormen de voedingsbodem voor kennisdeling, vertrouwen en leren. Onderzoek onder Microsoft-medewerkers liet zien dat werken op afstand de samenwerkingsnetwerken minder verbonden maakte. Medewerkers communiceerden vooral binnen hun bestaande netwerken, terwijl contacten tussen verschillende groepen afnamen. Juist die contacten buiten de eigen groep brengen andere inzichten binnen. Onderzoek van econoom Natalia Emanuel en collega’s laat bovendien zien dat medewerkers die fysiek dicht bij elkaar werken meer feedback krijgen en daardoor meer leren. Dat kan op korte termijn ten koste gaan van de productiviteit van ervaren collega’s die tijd besteden aan begeleiding. Maar die investering draagt juist bij aan de ontwikkeling van anderen en daarmee aan de prestaties op langere termijn. Wie alleen kijkt naar hoeveel werk iemand zelf verzet, ziet die meerwaarde over het hoofd.

Autonomie is iets anders dan thuiswerken

Van Gool koppelt thuiswerken nadrukkelijk aan autonomie. Ook dat is kort door de bocht. Autonomie is volgens de psychologie een menselijke basisbehoefte, maar betekent niet dat je altijd zelf bepaalt waar en wanneer je werkt. Het gaat erom dat je handelt vanuit eigen overtuigingen. Je kunt dus ook autonomie ervaren binnen een team dat gezamenlijk afspraken maakt. Omgekeerd kan een medewerker thuis juist voortdurend druk voelen om bereikbaar te zijn. Met de groene stip in Teams, de verwachting direct te reageren en het bericht dat ‘nog even’ binnenkomt, kan digitale vrijheid omslaan in permanente beschikbaarheid. Onderzoekers noemen dat de autonomieparadox. Wie thuiswerkt, is niet automatisch vrijer. Daarnaast is autonomie niet onze enige behoefte. We willen ook ergens bij horen, ons ontwikkelen en ervaren dat we iets kunnen bijdragen. Anderen spelen daarin een belangrijke rol.

De meerwaarde van samenzijn

Dat is geen pleidooi voor vijf dagen kantoor. De Booking-medewerker die een uur reist om vervolgens de hele dag te videobellen met collega’s in Mumbai, heeft een terecht punt. Samen in één gebouw zijn, levert niet vanzelf samenwerking op. Daarvoor moet je werk zo organiseren dat mensen elkaar daadwerkelijk treffen op momenten dat het ertoe doet. Experimenten met hybride werken laten zien dat deels thuiswerken goed kan samengaan met goede prestaties en minder personeelsverloop. Een verstandige verdeling is dan ook niet: iedereen altijd op kantoor, maar evenmin: iedereen bepaalt volledig afzonderlijk waar die werkt. Teams hebben gezamenlijke afspraken nodig over wanneer nabijheid iets toevoegt.

Van Gool wijst op de goede financiële resultaten van Booking en het succes van Remote, een bedrijf waar iedereen op afstand werkt. Maar de prestaties van zulke ondernemingen bewijzen niet dat ontmoetingen op kantoor overbodig zijn. We weten niet hoe hun resultaten onder andere omstandigheden zouden zijn. En wat voor het ene bedrijf werkt, hoeft niet voor elk team geschikt te zijn. Er zijn ongetwijfeld werkgevers die aanwezigheid als controlemiddel gebruiken. Maar een wens om collega’s regelmatig samen te brengen is op zichzelf geen teken van wantrouwen. Organisaties zijn geen optelsom van individuele prestaties. Hun kracht schuilt ook in de informatie die mensen delen, de vragen die ze elkaar stellen en wat ze ongemerkt van elkaar leren. Door de discussie over verplicht op kantoor werken te reduceren tot een machtsstrijd tussen werkgever en werknemer, gaat Van Gool voorbij aan wat mensen nodig hebben om goed samen te werken. Daarmee maakt ze een ingewikkeld vraagstuk wel erg eenvoudig.

Bronnen

Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 630, 920–925. 

Brucks, M. S., & Levav, J. (2022). Virtual communication curbs creative idea generation. Nature, 605, 108–112. 

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. 

Emanuel, N., Harrington, E., & Pallais, A. (2026). The power of proximity to coworkers. The Quarterly Journal of Economics, 141(3), 1825–1870. 

Eraut, M. (2000). Non-formal learning and tacit knowledge in professional work. British Journal of Educational Psychology, 70(1), 113–136. 

Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541. 

Hinds, P. J., & Mortensen, M. (2005). Understanding conflict in geographically distributed teams: The moderating effects of shared identity, shared context, and spontaneous communication. Organization Science, 16(3), 290–307. 

Mazmanian, M., Orlikowski, W. J., & Yates, J. (2013). The autonomy paradox: The implications of mobile email devices for knowledge professionals. Organization Science, 24(5), 1337–1357. 

Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S., Suri, S., Sinha, S., Weston, J., Joyce, C., Shah, N., Sherman, K., Hecht, B., & Teevan, J. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers. Nature Human Behaviour, 6, 43–54.